ಅಪ್ರಸ್ತುತವಾಗುವುದನ್ನು ತಿರಸ್ಕರಿಸಿದ್ದು: ಮಿಷನ್ ಆಸ್ಪತ್ರೆಯೊಂದರ ಪುನಶ್ಚೇತನದ ಕಥೆ

ಸೋರುತ್ತಿರುವ ಮೇಲ್ಛಾವಣಿಗಳುಳ್ಳ ಹಳೆಯ ಕಟ್ಟಡಗಳು. ಮೂಲೆಗಳಲ್ಲಿ ಎಂದೋ ತುರುಕಿದ್ದ ತುಕ್ಕು ಹಿಡಿದ ಉಪಕರಣಗಳು. ಇದು ಒಂದು ಕಾಲದಲ್ಲಿ ಪ್ರಸಿದ್ಧವಾಗಿದ್ದು ಇಂದು ಕೇವಲ ನೆನಪುಗಳು, ಸದಾಶಯ ಮತ್ತು ಪ್ರಾರ್ಥನೆಗಳನ್ನೇ ಆಧರಿಸಿ ಬದುಕುಳಿದಿರುವ ಮಿಷನರಿ ಆಸ್ಪತ್ರೆಯೊಂದರ ಕಥೆ.

ಭಾರತದಾದ್ಯಂತ, ವಿಶೇಷವಾಗಿ ದಕ್ಷಿಣ ಭಾರತದ ಅನೇಕ ಮಿಷನರಿ ಆಸ್ಪತ್ರೆಗಳ ಕಥೆ ಇದೇ ಆಗಿದೆ.

ಇದಕ್ಕೆ ಕಾರಣಗಳೂ ಕೂಡ ಒಂದೇ ರೀತಿಯದಾಗಿರುವುದೂ ನೋವಿನ ವಿಷಯವೇ. ವೈದ್ಯಕೀಯ ಕ್ಷೇತ್ರವು ಅತ್ಯಂತ ವೇಗವಾಗಿ ಬದಲಾಗಿದೆ. ದುಬಾರಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನದ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ನಿಂತಿರುವ ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯು ಕಾರ್ಪೊರೇಟೀಕರಣಗೊಂಡಿದೆ. ತಜ್ಞ ವೈದ್ಯರನ್ನು ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಕಷ್ಟವಾಗಿದೆ. ಧನಸಹಾಯವು ಅನಿಶ್ಚಿತವಾಗಿದೆ. ಯುವ ವೈದ್ಯರು ನಗರಗಳನ್ನೇ ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಆಡಳಿತಾಧಿಕಾರಿಗಳು ಈಗಾಗಲೇ ಅವನತಿಯ ಹಾದಿಯಲ್ಲಿರುವ ಆಸ್ಪತ್ರೆಗಳಿಗೆ ವಾರಸುದಾರರಾಗಿರುತ್ತಾರೆ. ಈ ಎಲ್ಲದರ ನಡುವೆ ಎಲ್ಲೋ ಒಂದು ಕಡೆ, ಅನೇಕ ಮಿಷನರಿ ಆಸ್ಪತ್ರೆಗಳು ಬಡವರು ಮತ್ತು ಅಗತ್ಯವಿರುವವರ ಬಗೆಗಿನ ತಮ್ಮ ಮೂಲ ಕಾಳಜಿ ಹಾಗೂ ಕರುಣೆಯ ಧ್ಯೇಯದಿಂದ ದೂರ ಸರಿದು, ನಿಧಾನವಾಗಿ ತಾವು ಸಮುದಾಯದ ಕೇಂದ್ರವಾಗಿರುವ ಸ್ಥಿತಿಗೆ ಕೊನೆಹಾಡಿದವು.

ಆದರೂ ಆಗಾಗ, ವಿಭಿನ್ನವಾದ ಕಥೆಯೊಂದು ಹೊರಹೊಮ್ಮುತ್ತದೆ.

ಇದು ಅಂತಹದೇ ಒಂದು ಕಥೆ.

ಇದು ಹಳೆಯ ನೆನಪುಗಳಲ್ಲೇ ಕರಗಿ ಹೋಗಲು ಇಷ್ಟಪಡದ ಒಂದು ಮಿಷನರಿ ಆಸ್ಪತ್ರೆಯ – ಸಿ.ಎಸ್.ಐ ಲೊಂಬಾರ್ಡ್ ಮೆಮೋರಿಯಲ್ ಮಿಷನರಿ ಆಸ್ಪತ್ರೆಯ – ಕಥೆ. ಬದಲಿಗೆ, ಅದು ಪ್ರಸ್ತುತತೆ ಎನ್ನುವ ಅತ್ಯಂತ ಕಠಿಣವಾದ ಹಾದಿಯನ್ನು ಆಯ್ದುಕೊಂಡಿತು.

1923 ರಲ್ಲಿ ಮಿಸ್ ಇವಾ ಲೊಂಬಾರ್ಡ್ ಅವರಿಂದ ಸ್ಥಾಪಿಸಲ್ಪಟ್ಟು ಸೇವೆ, ತ್ಯಾಗ ಮತ್ತು ಸ್ಥಳೀಯ ಸಮುದಾಯದೊಂದಿಗಿನ ಬಾಂಧವ್ಯದ ಮೂಲಕ ಬೆಳೆದ ಈ ಆಸ್ಪತ್ರೆಯ ಕಥೆಯು ಸಿ.ಎಂ.ಸಿ ವೆಲ್ಲೂರು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂಸ್ಥಾಪಕರಾದ ಡಾ. ಐಡಾ ಸ್ಕಡರ್ ಅವರ ಕಥೆಯನ್ನೇ ಹೋಲುತ್ತದೆ. ಉಡುಪಿಯ ಹಳೆಯ ತಲೆಮಾರಿನ ಯಾರನ್ನೇ ಕೇಳಿದರೂ, ಅವರು ಒಂದೋ ಈ ಮಿಷನರಿ ಆಸ್ಪತ್ರೆಯಲ್ಲೇ ಹುಟ್ಟಿರುತ್ತಾರೆ, ಅಥವಾ ಚಿಕಿತ್ಸೆ ಪಡೆದಿರುತ್ತಾರೆ, ಅಥವಾ ಅಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಿರುತ್ತಾರೆ ಅಥವಾ ಕೆಲಸ ಮಾಡಿದ ಯಾರನ್ನಾದರೂ ಬಲ್ಲವರಾಗಿರುತ್ತಾರೆ.

ಅವರ ಈ ವಿಧಾನವು ಆಶ್ಚರ್ಯಕರವಾಗಿ ಹಳೆಯ ಶೈಲಿಯದ್ದಾಗಿತ್ತು: ಖಾಯಿಲೆಗಳನ್ನು ಗುಣಪಡಿಸುವುದು, ಜನರನ್ನು ಒಳಗೊಳ್ಳುವುದು, ನೈತಿಕವಾಗಿ ವ್ಯವಹರಿಸುವುದು ಮತ್ತು ದೀರ್ಘಕಾಲೀನ ಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ಕೈಗೊಳ್ಳುವುದು.

ಆದರೆ ಇಂದಿನ ದಿನಗಳಲ್ಲಿ ದ್ವಿತೀಯ ಹಂತದ ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯ (ಸೆಕೆಂಡರಿ ಕೇರ್) ಮಿಷನರಿ ಆಸ್ಪತ್ರೆಯೊಂದು ಬದುಕುಳಿಯಲು ಉಡುಪಿಯು ಸುಲಭವಾದಂತಹ ಸ್ಥಳವಲ್ಲ.

ಈಗಾಗಲೇ ವೈದ್ಯಕೀಯ ಕಾಲೇಜುಗಳು, ತೃತೀಯ ಹಂತದ ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯ (ಟರ್ಷಿಯರಿ ಕೇರ್) ಕೇಂದ್ರಗಳು ಮತ್ತು ಖಾಸಗಿ ಆಸ್ಪತ್ರೆಗಳಿಂದ ತುಂಬಿ ತುಳುಕುತ್ತಿರುವ ಈ ಪ್ರದೇಶದಲ್ಲಿ, ಭಾರತದ ಅತ್ಯಂತ ಸಮೃದ್ಧವಾದ ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯ ಪರಿಸರದೊಳಗೆ ಎಲ್.ಎಂ.ಎಚ್ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಿದೆ. ಇದು ಮುಪ್ಪು ಮತ್ತು ದೀರ್ಘಕಾಲದ ಕಾಯಿಲೆಗಳ ಸವಾಲುಗಳನ್ನು ಎದುರಿಸುತ್ತಿರುವ ಜನಗಳ ಅಗತ್ಯಗಳಿಗೆ, ಹಾಗೆಯೇ ರೋಗಿಗಳ ಹೆಚ್ಚುತ್ತಿರುವ ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳಿಗೆ ಸ್ಪಂದಿಸುತ್ತಿದೆ.

ತನ್ನ ಅಸ್ತಿತ್ವವನ್ನು ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಹೆಣಗಾಡುತ್ತಿರುವ ಹಳೆಯ ಮಿಷನರಿ ಆಸ್ಪತ್ರೆಗೆ ಇದು ಖಂಡಿತವಾಗಿಯೂ ಪೂರಕವಾದ ವಾತಾವರಣವಾಗಿರಲಿಲ್ಲ.

ಹಾಗಿದ್ದರೂ ಸಹ, ಅಲ್ಲಿ ಒಂದು ಅಸಾಮಾನ್ಯವಾದ ಘಟನೆ ನಡೆಯಿತು.

ಡಾ. ಸುಶೀಲ್ ಜತನ್ನ ಅವರ ನಾಯಕತ್ವದಲ್ಲಿ ಈ ಆಸ್ಪತ್ರೆಯು “ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಆಸ್ಪತ್ರೆಗಳನ್ನು ಮೀರಿಸುವಂತಹ” ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಶೈಲಿಯನ್ನು ಅನುಕರಿಸಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸಲಿಲ್ಲ. ಬದಲಿಗೆ, ಅವರ ಈ ವಿಧಾನವು ಆಶ್ಚರ್ಯಕರವಾಗಿ ಹಳೆಯ ಶೈಲಿಯದ್ದಾಗಿತ್ತು: ಖಾಯಿಲೆಗಳನ್ನು ಗುಣಪಡಿಸುವುದು, ಜನರನ್ನು ಒಳಗೊಳ್ಳುವುದು, ನೈತಿಕವಾಗಿ ವ್ಯವಹರಿಸುವುದು ಮತ್ತು ದೀರ್ಘಕಾಲೀನ ಯೋಜನೆಗಳನ್ನು ಕೈಗೊಳ್ಳುವುದು.

ಸಂಸ್ಥೆಯು ಆರ್ಥಿಕವಾಗಿ ಮತ್ತು ರಾಚನಿಕವಾಗಿ ಕಷ್ಟದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿದ್ದಾಗ ಡಾ. ಸುಶೀಲ್ ಅವರು 2014 ರಲ್ಲಿ ಅದರ ನಿರ್ದೇಶಕರಾಗಿ ಅಧಿಕಾರ ವಹಿಸಿಕೊಂಡರು. ಕೆ.ಎಂ.ಸಿ ಮಣಿಪಾಲ ಕಾಲೇಜಿನಲ್ಲಿ ತರಬೇತಿ ಪಡೆದು, ನಂತರ ಇಂಗ್ಲೆಂಡಿನಲ್ಲಿ (ಯು ಕೆ) ಇಂಟರ್ನಲ್ ಮೆಡಿಸಿನ್ (ಆಂತರಿಕ ವೈದ್ಯಕೀಯದಲ್ಲಿ ಸ್ನಾತಕೋತ್ತರ ತರಬೇತಿ), ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಆರೋಗ್ಯ ಮತ್ತು ಆಸ್ಪತ್ರೆ ಆಡಳಿತದಲ್ಲಿ ವ್ಯಾಪಕವಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಿದ ಅನುಭವ ಹೊಂದಿದ್ದ ಅವರು, ತಮ್ಮೊಂದಿಗೆ ಕೇವಲ ಅನುಭವವನ್ನು ಮಾತ್ರವಲ್ಲದೆ ಒಂದು ಹೊಸ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನೂ ತಂದರು. ಆಸ್ಪತ್ರೆಗಳು ಕೇವಲ ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯನ್ನು ನೀಡುವ ಕಟ್ಟಡಗಳಲ್ಲ; ಅವು ಜೀವಂತ ಪರಿಸರ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ಎನ್ನುವಂತಹ, ಅನೇಕರು ಮರೆತುಬಿಡುವ ಒಂದು ವಿಷಯವನ್ನು ಅವರು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಂಡಿದ್ದರು.

ಅಲ್ಲಿ ಮಾಡಲಾದ ಕೆಲವು ಪ್ರಮುಖ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಈ ಕೆಳಗಿನಂತಿವೆ.

ಆಡಳಿತ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಮೊದಲು ಅಳವಡಿಸಿದ ಪ್ರಮುಖ ಬದಲಾವಣೆಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದು. 

ಸ್ಪಷ್ಟ ಮತ್ತು ಸ್ಥಿರವಾದ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಅನೇಕ ಬಾರಿ ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಆದರೂ ಇದು ಇಡೀ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಮೇಲಕ್ಕೆತ್ತುವ ಹುದುಗಿನಂತೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತದೆ.

ಅನೇಕ ಮಿಷನರಿ ಆಸ್ಪತ್ರೆಗಳು ಸಾಹಸದಿಂದ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತವೆಯಾದರೂ, ಅವು ಕೆಲವೇ ಕೆಲವು ಅತಿಯಾದ ಕೆಲಸದ ಒತ್ತಡವಿರುವ, ಪ್ರತ್ಯೇಕವಾಗಿ (ಇತರರ ಜೊತೆಗೆ ಬೆರೆಯದೆ) ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚು ಅವಲಂಬಿತವಾಗಿರುತ್ತವೆ. ತಮ್ಮ ವ್ಯಾಸಂಗದ ಅವಧಿಯ ಅನಿವಾರ್ಯವಾದ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯ ಪೂರೈಕೆಗಾಗಿ (ಸರ್ವಿಸ್ ಆಬ್ಲಿಗೇಷನ್ಸ್) ಅಲ್ಲಿಗೆ ಬರುವ ಯುವ ಎಂಬಿಬಿಎಸ್ ವೈದ್ಯರು, ರೋಗಿಗಳನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವುದರ ಜೊತೆಗೆ, ತಾವು ಖರೀದಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ, ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ, ವಿದ್ಯುತ್ ಸಮಸ್ಯೆಗಳು ಮತ್ತು ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಸೋರುತ್ತಿರುವ ಮೇಲ್ಛಾವಣಿಯನ್ನೂ ನಿರ್ವಹಿಸಬೇಕು ಎಂಬುದನ್ನು ಇದ್ದಕ್ಕಿದ್ದಂತೆ ಕಂಡುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ.

ಉತ್ತಮ ವೈದ್ಯರು ಎಂದ ಮಾತ್ರಕ್ಕೆ ಅವರು ಸಹಜವಾಗಿಯೇ ಉತ್ತಮ ಆಡಳಿತಾಧಿಕಾರಿಗಳೂ ಆಗಿರುತ್ತಾರೆ ಎನ್ನುವಂತಿಲ್ಲ, ಅವರಿಗೆ ತರಬೇತಿಯ ಅಗತ್ಯವಿರುತ್ತದೆ.

ಎಲ್.ಎಂ.ಎಚ್‌ನಲ್ಲಿ, ಮೊದಲ ಹಂತದಲ್ಲಿ ಆಂತರಿಕ ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯ ಸದಸ್ಯರನ್ನು ಒಳಗೊಂಡ ಒಂದು ಕ್ರಿಯಾಶೀಲವಾದ ಕಾರ್ಯಕಾರಿ ಮಂಡಳಿಯನ್ನು ರಚಿಸುವುದರ ಬಗ್ಗೆ ಒತ್ತು ನೀಡಲಾಯಿತು. ಇದು ಹೊಣೆಗಾರಿಕೆ, ಪಾರದರ್ಶಕತೆ ಮತ್ತು ಮುಖ್ಯವಾಗಿ, ಆರೋಗ್ಯಕರ ಭಿನ್ನಾಭಿಪ್ರಾಯಗಳನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಿತು. ಈ ರೀತಿಯ ಭಿನ್ನಾಭಿಪ್ರಾಯಗಳು ದುಬಾರಿಯಾದ ತಪ್ಪುಗಳನ್ನು ತಡೆಯುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಮುಂದಿನ ತಿಂಗಳ ವಿದ್ಯುತ್ ಬಿಲ್ ಪಾವತಿಸುವುದರಾಚೆಗೆ ಯೋಚಿಸುವಂತೆ ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತವೆ.

ಕಾರ್ಯಕಾರಿ ಮಂಡಳಿಯ ಸಭೆಗಳು ಕೇವಲ ಚಹಾ, ಬಿಸ್ಕತ್ತು ಸೇವನೆ ಮತ್ತು ಪ್ರಾರ್ಥನೆಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡ ಔಪಚಾರಿಕ ಸಭೆಗಳಾಗದೇ, ನಿಜವಾದ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚರ್ಚೆಗಳಾಗಿ ಬದಲಾದವು. ಸ್ಪಷ್ಟ ಮತ್ತು ಸ್ಥಿರವಾದ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಅನೇಕ ಬಾರಿ ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ಅದು ಇಡೀ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಮೇಲಕ್ಕೆತ್ತುವ ಹುದುಗಿನಂತೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತದೆ.

ಮಿಷನರಿ ಆಸ್ಪತ್ರೆಗಳು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಬದುಕುಳಿಯುವುದು ತಮ್ಮ ನಿಷ್ಠಾವಂತ ಸಿಬ್ಬಂದಿಯಿಂದಾಗಿ. ಆದರೆ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆ ಇಲ್ಲದ ನಿಷ್ಠೆಯು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ನಿರಾಶೆಗೆ ಎಡೆಮಾಡಿಕೊಡುತ್ತದೆ. ನಿಯತವಾದ ಸಿಬ್ಬಂದಿಗಳನ್ನೊಳಗೊಂಡ ಸಭೆಗಳು ಮತ್ತು ಚರ್ಚೆಗಳು ಆಡಳಿತ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ಸಮಸ್ಯೆಗಳ ನಡುವಿನ ಅಂತರವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡಿದವು. ಇದರಿಂದಾಗಿ ಸಮಸ್ಯೆಗಳು ಹಲವಾರು ತಲೆಮಾರುಗಳನ್ನು ದಾಟಿಕೊಡು ಉಳಿಯುವ ದೂರುಗಳಾಗದೇ ಆರಂಭದಲ್ಲೇ ಚರ್ಚೆಗೆ ಒಳಗಾದವು. ಮಾಡಬೇಕಾದ ಕೆಲಸಗಳ ಕುರಿತಾದ ಮುನ್ನೋಟವನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ಸಂವಹನ ಮಾಡಿದಾಗ, ಸಿಬ್ಬಂದಿಯು ತಾವು ಕೇವಲ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳೆಂದು ಭಾವಿಸುವುದನ್ನು ನಿಲ್ಲಿಸಿ, ತಮ್ಮನ್ನು ತಾವು ಒಂದು ಹಂಚಿಕೊಂಡ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯ ಪಯಣದ ಭಾಗ ಎಂದು ನೋಡಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸುತ್ತಾರೆ.

ಆಂತರಿಕ ಪ್ರಯೋಗಾಲಯ ಮತ್ತು ಔಷಧಾಲಯ ಸೇವೆಗಳನ್ನು ಬಲಪಡಿಸಿದ್ದು ವೆಚ್ಚವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಲು ಮತ್ತು ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡಿತು.

ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯಲ್ಲಿ, ಉತ್ತಮ ಆಡಳಿತವು ಅನೇಕ ಬಾರಿ ಆಮ್ಲಜನಕದಂತೆ ಕಣ್ಣಿಗೆ ಕಾಣದಂತಿರುತ್ತದೆ. ಅದರ ಅಭಾವದಲ್ಲಷ್ಟೇ ಅದು ಗಮನಕ್ಕೆ ಬರುವುದು. ಬಲಿಷ್ಠ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳ ಬೆಂಬಲವಿಲ್ಲದೆ ಕೇವಲ ವೈದ್ಯರು ಮಾತ್ರ ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ ಎಂಬುದನ್ನು ಡಾ. ಜತ್ತನ್ನ ಅವರು ಪ್ರಾರಂಭದಲ್ಲೇ ಗುರುತಿಸಿದ್ದರು ಮತ್ತು ಅದಕ್ಕಾಗಿ ಒಂದು ಆಡಳಿತಾತ್ಮಕ ತಂಡವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲಾಯಿತು. ಕಾಲ ಕಳೆದಂತೆ, ಈ ವ್ಯವಸ್ಥಿತ ಸುಧಾರಣೆಗಳು ಎನ್.ಎ.ಬಿ.ಎಚ್ (ನ್ಯಾಷನಲ್ ಅಕ್ರೆಡಿಟೇಷನ್ ಬೋರ್ಡ್ ಫಾರ್ ಹಾಸ್ಪಿಟಲ್ಸ್ ಅಂಡ್ ಹೆಲ್ತ್ ಕೇರ್ ಪ್ರೊವೈಡರ್ಸ್)ನ ಮಾನ್ಯತೆಯನ್ನು ಪಡೆಯಲು ಕೊಡುಗೆ ನೀಡಿದವು.

ಶಿಕ್ಷಣವು ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ಮತ್ತೊಂದು ಪ್ರಮುಖ ಆಧಾರಸ್ತಂಭವಾಯಿತು.

ಜ್ಞಾನವು ಹಂಚಿಕೊಂಡಾಗ ಹೆಚ್ಚಾಗುವ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದಾಗಿದೆ. ಅಲೈಡ್ ಹೆಲ್ತ್ ( ಅಲೈಡ್ ಹೆಲ್ತ್ ಎನ್ನುವುದು ವೈದ್ಯಕೀಯ ಸಮುದಾಯದ ಒಳಗೆ ಮತ್ತು ಜೊತೆಯಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ವೃತ್ತಿಪರರನ್ನು ವಿವರಿಸುವ ವಿಶಾಲ ಪದವಾಗಿದೆ. ಅವರು ನಿರ್ವಹಿಸುವ ಕೆಲಸವು ವೈದ್ಯರು ಮತ್ತು ದಾದಿಯರಂತಹ ವೈದ್ಯಕೀಯ ವೃತ್ತಿಪರರು ಮಾಡುವ ಕೆಲಸಕ್ಕಿಂತ ಭಿನ್ನವಾಗಿರುತ್ತದೆ) ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳು ಮತ್ತು ಇತರ ಶೈಕ್ಷಣಿಕ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳೊಂದಿಗೆ ಬೆಳೆದ ನರ್ಸಿಂಗ್ ಕಾಲೇಜು, ಸ್ಥಳೀಯ ಸಮುದಾಯದ ಆರೋಗ್ಯ ಕಾರ್ಯಕರ್ತರಿಗೆ ತರಬೇತಿ ನೀಡಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡಿತು, ಇದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕಾರ್ಯಪಡೆಯನ್ನು ಬಲಪಡಿಸಿತು ಮತ್ತು ಸಮುದಾಯದೊಂದಿಗಿನ ಅದರ ಬಾಂಧವ್ಯವನ್ನು ಗಾಢವಾಗಿಸಿತು.

ನಂತರ ಬಂದದ್ದು ಕಾರ್ಯಸಾಧುವಾದ ನಿರ್ಧಾರಗಳು – ಇವು ಆಕರ್ಷಕವಾಗಿರಲಿಲ್ಲ, ನಿಧಾನಗತಿಯದಾಗಿದ್ದವು ಮತ್ತು ಇವುಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಎಚ್ಚರಿಕೆಯ ಮೌಲ್ಯಮಾಪನದ ಅಗತ್ಯವಿತ್ತು, ಆದರೆ ಇವು ಅತ್ಯಗತ್ಯವಾಗಿದ್ದವು.

ಆಂತರಿಕ ಪ್ರಯೋಗಾಲಯ ಮತ್ತು ಔಷಧಾಲಯ ಸೇವೆಗಳನ್ನು ಬಲಪಡಿಸಿದ್ದು ವೆಚ್ಚವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಲು ಮತ್ತು ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡಿತು. ಕೇವಲ ಸಂದರ್ಶಕ ತಜ್ಞ ವೈದ್ಯರನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸುವ ಬದಲು ಶಾಶ್ವತವಾದ ಆಂತರಿಕ ತಜ್ಞ ವೈದ್ಯರನ್ನು ಹೊಂದಿರುವಂತೆ ಮಾಡಿದ್ದರಿಂದ ರೋಗಿಗಳಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಬಗ್ಗೆ ವಿಶ್ವಾಸ ಹೆಚ್ಚುವಂತಾಯಿತು ಮತ್ತು ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯ ಸ್ಥಿರತೆಯನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಿತು.

ಅತ್ಯಂತ ಮುಖ್ಯವಾದ ವಿಷಯವೆಂದರೆ, ಆಡಳಿತ ಮಂಡಳಿಯು ತಾಳ್ಮೆಯ ಮಹತ್ವವನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಂಡಿತ್ತು.

ಷೇರು ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ಮಾಡುವ ಹೂಡಿಕೆಯಂತೆ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಉಪಕ್ರಮವೂ ತಕ್ಷಣವೇ ಲಾಭವನ್ನು ತರುತ್ತದೆ ಎಂದು ನಿರೀಕ್ಷಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಿರಲಿಲ್ಲ. ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಒಂದು ಸಮುದಾಯವು ಒಬ್ಬ ತಜ್ಞ ವೈದ್ಯರನ್ನು ಅಥವಾ ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯನ್ನು ನಂಬಲು ಅಥವಾ ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಎರಡು ವರ್ಷಗಳ ಕಾಲ ಕಾಯಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ.

ತೃತೀಯ ಹಂತದ ಆರೋಗ್ಯ ಕೇಂದ್ರಗಳನ್ನು ಕುರುಡಾಗಿ ಅನುಕರಿಸುವ ಬದಲು, ಆಸ್ಪತ್ರೆಯು ತನ್ನಲ್ಲಿಗೆ ಬರುವ ಜನಗಳಿಗೆ ಪ್ರಸ್ತುತವಾದ ಸೇವೆಗಳ ಕುರಿತು ಗಮನವನ್ನು ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಿತು.

ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಪ್ರಚಾರ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನೂ (ಮಾರ್ಕೆಟಿಂಗ್) ಸಹ ಆಕ್ರಮಣಕಾರಿಯಾಗಿ ಕೈಗೆತ್ತಿಕೊಳ್ಳಲಾಯಿತು. ಮಿಷನರಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಮಾರ್ಕೆಟಿಂಗ್ ಬಗ್ಗೆ ಹಿಂಜರಿಕೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತವೆ, ಜನರಿಗೆ ಸೇವೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಮಾಹಿತಿ ನೀಡುವುದು ನೈತಿಕವಾಗಿ ತಪ್ಪು ಎಂಬಂತೆ ಭಾವಿಸುತ್ತವೆ. ಆದರೆ ವಾಸ್ತವ ಸರಳವಾಗಿದೆ: ಸಮುದಾಯಗಳಿಗೆ ಯಾವ ಸೇವೆಗಳು ಲಭ್ಯವಿವೆ ಎಂಬುದು ತಿಳಿಯದಿದ್ದರೆ ಅವರು ಅವುಗಳನ್ನು ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ. ತನ್ನ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳನ್ನು ಸಂವಹನ ಮಾಡಲು ಕಲಿಯುವುದು ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ಮುಖ್ಯವಾಗಿತ್ತು. ಖುದ್ದಾಗಿ ಹೋಗಿ ಪ್ರಚಾರ ಮಾಡುವುದು, ಕರಪತ್ರಗಳನ್ನು ಹಂಚುವುದು, ಸಾಮಾಜಿಕ ಮಾಧ್ಯಮಗಳು ಹಾಗೂ ಸ್ಥಳೀಯ ಪತ್ರಿಕೆಗಳಲ್ಲಿ ಪ್ರಕಟಣೆಗಳನ್ನು ಹೊರಡಿಸುವುದು, ಸ್ಥಳೀಯ ಸುದ್ದಿ ವಾಹಿನಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಹಭಾಗಿತ್ವ ಏರ್ಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಮತ್ತು ಸ್ವಾಗತ ಪ್ರದೇಶ ಹಾಗೂ ಹೊರರೋಗಿ ವಿಭಾಗಗಳಲ್ಲಿ (ಒ ಪಿ ಡಿ) ದೊಡ್ಡ ಡಿಜಿಟಲ್ ಮಾಹಿತಿ ಫಲಕವನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಂತಹ ಒಂದು ಸಕ್ರಿಯ ಮಾರ್ಕೆಟಿಂಗ್ ತಂಡವನ್ನು ಕ್ರಮೇಣ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲಾಯಿತು.

ರೋಗಿಗಳು ಇಲ್ಲಿಂದಾಚೆಗೆ ಧೈರ್ಯವಾಗಿ ಒಳಗೆ ಹೋಗಲು ಸಾಧ್ಯವಿರದಿದ್ದ, ಹಳೆಯ ಕುಸಿದುಬೀಳುತ್ತಿದ್ದ, ಬಣ್ನಗೆಟ್ಟ ಕಟ್ಟಡವನ್ನು ಪ್ರವೇಶಿಸಬೇಕಾಗಿರಲಿಲ್ಲ. ಬದಲಿಗೆ, ಅವರು ದುರಸ್ತಿಯಾದ ಕಟ್ಟಡಗಳು, ಸ್ಪಷ್ಟವಾದ ಬಂಗಾರದ ಬಣ್ಣದ ಅಕ್ಷರಗಳ ಸೂಚನಾ ಫಲಕಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಸ್ವಚ್ಛವಾದ, ನಯವಾದ ಆವರಣಕ್ಕೆ ಕಾಲಿಡುವಂತಾಯಿತು. ಆಂತರಿಕ ತಂಡವು ಮಾಡಿದ ಈ ಬಾಹ್ಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಸಾರ್ವಜನಿಕರು ಆಸ್ಪತ್ರೆಗೆ ಪ್ರವೇಶಿಸುವಾಗ ಅವರಲ್ಲಿ ಆತ್ಮವಿಶ್ವಾಸವನ್ನು ಮೂಡಿಸಿದವು. ಇದು ಆರಂಭದಲ್ಲೇ ಒಂದು ಬಲವಾದ ಪ್ರಭಾವವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡಿತು.

ಆದರೆ, ಪ್ರಾಯಶಃ ಅತ್ಯಂತ ಆಸಕ್ತಿದಾಯಕವಾದ ಅಂಶವೆಂದರೆ ಅದು ಪ್ರಸ್ತುತತೆಯಾಗಿತ್ತು.

ತೃತೀಯ ಹಂತದ ಆರೋಗ್ಯ ಕೇಂದ್ರಗಳನ್ನು ಕುರುಡಾಗಿ ಅನುಕರಿಸುವ ಬದಲು, ಆಸ್ಪತ್ರೆಯು ತನ್ನಲ್ಲಿಗೆ ಬರುವ ಜನಗಳಿಗೆ ಪ್ರಸ್ತುತವಾದ ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಗಳ ಮೇಲೆ ಗಮನವನ್ನು ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಿತು. ಜೀವನಶೈಲಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಕಾಯಿಲೆಗಳು ಹೆಚ್ಚಾಗುತ್ತಿರುವ ಮತ್ತು ಮುಪ್ಪಿನ ಸಮಸ್ಯೆಯಯನ್ನು ಅನುಭವಿಸುತ್ತಿರುವ ಜನಗಳ ಅಗತ್ಯಗಳಿಗೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ, ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯ ವಿತರಣೆಯೂ ವಿಕಸನಗೊಳ್ಳಬೇಕು.

ವೃದ್ಧಾಪ್ಯದ ವೈದ್ಯಕೀಯ ಆರೈಕೆ (ಜೆರಿಯಾಟ್ರಿಕ್ ಕೇರ್) ಮತ್ತು ಉಪಶಮನಕಾರಿ ಆರೈಕೆಯ (ಪಾಲಿಯೇಟಿವ್ ಕೇರ್) ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಸ್ಥಾಪನೆಯು ಒಂದು ವಿಶಿಷ್ಟವಾಗಿ ಮುಖ್ಯವಾದ ಬೆಳವಣಿಗೆಯಾಗಿತ್ತು. ಇವು ಸನುದಾಯದ ಬೆಳೆಯುತ್ತಿರುವ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ಪೂರೈಸಿದವು ಮತ್ತು ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ದಾದಿಯರ ಸೇವೆಗಳನ್ನು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಸುಸ್ಥಿರ ಸೇವಾ ಮಾದರಿಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಿದವು. ಇಂದು, ಈ ಸೌಲಭ್ಯಗಳು ಸಂಪೂರ್ಣ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದು, ಅವುಗಳಿಗಾಗಿ ಕಾಯುವವರ ಪಟ್ಟಿಯು ದೊಡ್ಡದಿದೆ.

ಅದೇ ರೀತಿ, ಬಹುಶಿಸ್ತೀಯ ಸಮಗ್ರ ಆರೈಕೆಯೊಂದಿಗೆ ಸ್ಥೂಲಕಾಯ ಚಿಕಿತ್ಸಾಲಯವನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಲಾಯಿತು. ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಆರೋಗ್ಯದ ಅಗತ್ಯಕ್ಕೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಎಲ್ಲ ಸೇವೆಗಳನ್ನು ಒಟ್ಟುಗೂಡಿಸಿದ ಒಂದು ಸಮಗ್ರ ಯೋಜನೆಯಾಗಿಸಿದ್ದು ಅನೇಕ ಬಾರಿ ಹೆಚ್ಚು ರೋಗಿಗಳನ್ನು ಆಕರ್ಷಿಸಿತು.

ವಿಸ್ತಾರಗೊಳ್ಳುತ್ತಿರುವ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಆಸ್ಪತ್ರೆಯು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ರಾಜಿ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದೇ ಸುಲಭ, ವೇಗವಾಗಿ ಆಗುವಂಥದ್ದು ಅಥವಾ ಹೆಚ್ಚು ಲಾಭದಾಯಕವಾದದ್ದು ಎಂದು ಅನ್ನಿಸುವಂಥ ಕಠಿಣ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಎದುರಿಸುತ್ತದೆ.

ಆದರೆ, ಇನ್ಸ್‌ಪೈರ್ (ಐ ಎನ್ ಎಸ್ ಪಿ ಐ ಆರ್ ಇ) ಯೋಜನೆಯು ಅತ್ಯಂತ ಸೃಜನಶೀಲವಾದ ಮತ್ತು ದೂರದೃಷ್ಟಿಯ ಉಪಕ್ರಮವಾಗಿದೆ.

ಭಾರತದಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚುಕಡಿಮೆ ಶೇಕಡಾ 80 ರಷ್ಟು ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯನ್ನು ಸಣ್ಣ ಆಸ್ಪತ್ರೆಗಳಲ್ಲಿ ಪಡೆದುಕೊಳ್ಳಲಾಗುತ್ತದೆ, ಮತ್ತು ಹವಾಮಾನ ಬದಲಾವಣೆಯು ದೊಡ್ಡದಾಗಿ ಕಾಡುತ್ತಿರುವಾಗ, ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯಲ್ಲಿ ಸಾಧಿಸಬೇಕಾದ ಸುಸ್ಥಿರತೆಯು ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲದ ವಿಷಯವಾಗಿದೆ. ಇನ್ಸ್‌ಪೈರ್ ಯೋಜನೆಯನ್ನು ಇದಕ್ಕಾಗಿಯೇ ರಚಿಸಲಾಗಿದ್ದು, ಇದು ತ್ಯಾಜ್ಯ ನಿರ್ವಹಣೆ, ನೀರಿನ ಸಂರಕ್ಷಣೆ, ನವೀಕರಿಸಬಹುದಾದ ಇಂಧನ ಮತ್ತು ಆಸ್ಪತ್ರೆ ಆವರಣದ ಸುಸ್ಥಿರ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಮೇಲೆ ಗಮನವನ್ನು ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಿದೆ. ಪ್ರತ್ಯೇಕವಾಗಿ ನೋಡಿದಾಗ, ಈ ಅನೇಕ ಮಧ್ಯಪ್ರವೇಶಗಳು ಚಿಕ್ಕದಾಗಿ ಕಂಡುಬಂದವು. ಆದರೆ ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ, ಅವು ಬದಲಾವಣೆಯ ಪ್ರವರ್ತಕಗಳಾದವು.

ಸೌರಶಕ್ತಿ, ಹೀಟ್-ಪಂಪ್ (ಪರಿಸರದಲ್ಲಿರುವ – ಗಾಳಿ, ಮಣ್ಣು ಅಥವಾ ನೀರು – ಉಷ್ಣತೆಯನ್ನು ಒಂದು ಸ್ಥಳದಿಂದ ಮತ್ತೊಂದು ಸ್ಥಳಕ್ಕೆ ವರ್ಗಾಯಿಸುವ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ) ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ಮತ್ತು ಇಂಧನವನ್ನು ಸಮರ್ಥಕವಾಗಿ ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳಬಲ್ಲ ಉಪಕರಣಗಳ ಸಂಯೋಜನೆಯು ಆಸ್ಪತ್ರೆಯ ಅರ್ಧದಷ್ಟು ಇಂಧನ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ನವೀಕರಿಸಬಹುದಾದ ಮೂಲಗಳಿಂದ ಪಡೆಯುವುದನ್ನು ಖಚಿತಪಡಿಸುತ್ತದೆ, ಮತ್ತು ಇದರ ಹೂಡಿಕೆಯ ಮೇಲಿನ ಆದಾಯವನ್ನು ಸರಿಸುಮಾರು 3 ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ ವಾಪಸ್ ಪಡೆದುಕೊಳ್ಳಲಾಗಿದೆ. ಮಳೆನೀರು ಕೊಯ್ಲು, ನೀರಿನ ಮರುಬಳಕೆ ಮತ್ತು ಕಡಿಮೆ-ಹರಿವಿನ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ಕಳೆದ ಮೂರು ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ ಹೊರಗಿನ ಟ್ಯಾಂಕರ್‌ಗಳ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಇಲ್ಲದಂತೆ ಮಾಡಿದೆ. ಲೊಂಬಾರ್ಡ್ ಕುಟುಂಬದ ಉದಾರ ಬೆಂಬಲದಿಂದಾಗಿ ಈ ಸುಧಾರಣೆಗಳು ಸಾಧ್ಯವಾಗಿವೆ, ಅವರ ನಿರಂತರ ಸಹಭಾಗಿತ್ವವು ಆಸ್ಪತ್ರೆಯ ಸಂಸ್ಥಾಪಕರ ಶಾಶ್ವತ ಪರಂಪರೆಯನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸುತ್ತದೆ.

ಸುಸ್ಥಿರತೆಯು ದೀರ್ಘಾವಧಿಯಲ್ಲಿ ಆರ್ಥಿಕವಾಗಿಯೂ ವಿವೇಚನಾಯುತವಾಗಿತ್ತು ಎನ್ನುವುದು ಆಸಕ್ತಿಕರವಾಗಿದೆ. ಈ ಯೋಜನೆಯು ಸುಸ್ಥಿರತೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಸಮುದಾಯಕ್ಕೆ ಶಿಕ್ಷಣ ನೀಡಲು ಮತ್ತಷ್ಟು ವಿಸ್ತರಿಸಿತು. ಹಲವು ವಿಧಗಳಲ್ಲಿ, ಇದು ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯ ಮೂಲಸೌಕರ್ಯಕ್ಕೆ ಅನ್ವಯಿಸಲಾದ “ಜಾಗತಿಕವಾಗಿ ಆಲೋಚಿಸಿ, ಸ್ಥಳೀಯವಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸಿ” ಎಂಬುದಕ್ಕೆ ಒಂದು ಉದಾಹರಣೆಯಾಗಿದೆ. ಈ ಉಪಕ್ರಮಗಳು ಆಸ್ಪತ್ರೆಗೆ ರಾಷ್ಟ್ರೀಯ ಪ್ರಶಸ್ತಿಗಳು ಮತ್ತು ಸಮಿತಿಗಳಲ್ಲಿ ಮನ್ನಣೆಯನ್ನು ತಂದುಕೊಟ್ಟವು.

ಅನೇಕ ಬಾರಿ ಪ್ಯಾರೆಟೊ ತತ್ವದಲ್ಲಿ (ಇದನ್ನು’80/20 ನಿಯಮ’ ಎಂದೂ ಕರೆಯಲಾಗುತ್ತದೆ. ಇದರ ಪ್ರಕಾರ, ಯಾವುದೇ ಕೆಲಸ ಅಥವಾ ವ್ಯವಹಾರದಲ್ಲಿ ಶೇಕಡಾ 80 ರಷ್ಟು ಫಲಿತಾಂಶಗಳು ಕೇವಲ ಶೇಕಡಾ 20 ರಷ್ಟು ಪ್ರಯತ್ನಗಳಿಂದ ಬರುತ್ತವೆ.) ಪ್ರತಿಫಲನವಾಗುವ “ಮ್ಯಾಥ್ಯೂ ಎಫೆಕ್ಟ್” (ಎಂದರೆ ಆರಂಭಿಕ ಯಶಸ್ಸು, ಸಂಪತ್ತು ಅಥವಾ ಜನಪ್ರಿಯತೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುವವರು ಕಾಲಕ್ರಮೇಣ ಇನ್ನೂ ಹೆಚ್ಚಿನದನ್ನು ಗಳಿಸುತ್ತಾರೆ, ಆದರೆ ಕಡಿಮೆ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು ಅಥವಾ ಹಿನ್ನಡೆ ಇರುವವರು ಮತ್ತಷ್ಟು ಹಿಂದಿಳಿಯುವ ಸಾಮಾಜಿಕ ವಿದ್ಯಮಾನ), ಸೀಮಿತ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು ಮತ್ತು ಬೆಂಬಲದೊಂದಿಗೆ ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿ ನಿರಂತರ ಬೆಳವಣಿಗೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವುದು ಎಷ್ಟು ಕಷ್ಟ ಎನ್ನುವುದನ್ನು ನಮಗೆ ನೆನಪಿಸುತ್ತದೆ. ಆದರೂ ಸಹ ಸತತ ಪ್ರಯತ್ನ, ಕ್ರಮೇಣವಾದ ವಿಸ್ತರಣೆ ಮತ್ತು ಸ್ಪಷ್ಟ ಮುನ್ನೋಟದೊಂದಿಗೆ, ಬೆಳವಣಿಗೆಯು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ವೃದ್ಧಿಯಾಗುತ್ತದೆ.

ಮತ್ತು ಈ ಎಲ್ಲದರ ನಡುವೆ, ಒಂದು ತತ್ವವು ಸ್ಥಿರವಾಗಿ ಉಳಿಯಿತು: ಅದು ನೈತಿಕತೆ.

ಪ್ರತಿ ವಿಸ್ತರಿಸುತ್ತಿರುವ ಆಸ್ಪತ್ರೆಯು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಕಠಿಣ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಎದುರಿಸುತ್ತದೆ, ಅಲ್ಲಿ ರಾಜಿ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದೇ ಸುಲಭವಾದದ್ದು, ವೇಗವಾಗಿ ಮಾಡಬಹುದಾದದ್ದು ಅಥವಾ ಹೆಚ್ಚು ಲಾಭದಾಯಕವಾದದ್ದು ಎಂದು ತೋರುತ್ತದೆ. ನೈತಿಕತೆಯನ್ನು ಆಚರಿಸುವುದು ಎಂದಿಗೂ ಸುಲಭದ ಹಾದಿಯಲ್ಲ. ಆದರೆ ಮಿಷನರಿ ಆಸ್ಪತ್ರೆಗಳು ಆಯವ್ಯಯಪಟ್ಟಿಗಳಿಗಿಂತ ದೊಡ್ಡದಾದ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ಹೊತ್ತಿರುತ್ತವೆ. ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್‌ಗಳು ಜನರ ಬೇಡಿಕೆಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸುತ್ತವೆ, ಆದರೆ ನಾವು ಸಮುದಾಯವನ್ನು ಉದ್ದೇಶಿಸಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ. ನೈತಿಕತೆ ಮತ್ತು ಸುಸ್ಥಿರತೆಗಳು ಪರಸ್ಪರ ಶತ್ರುಗಳಾಗಿರಬೇಕಾಗಿಲ್ಲ ಎಂಬುದನ್ನು ಈ ಪಯಣವು ತೋರಿಸಿಕೊಡುತ್ತದೆ. ವಾಸ್ತವವಾಗಿ ನೋಡಿದರೆ, ದೀರ್ಘಾವಧಿಯಲ್ಲಿ, ನೈತಿಕತೆಯು ಮಿಷನರಿ ಆಸ್ಪತ್ರೆಗಳು ನಿಜವಾಗಿಯೂ ಹೊಂದಿರುವ ಕೆಲವೇ ಕೆಲವು ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಅನುಕೂಲಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದಾಗಿರಬಹುದು.

ಅಂಕಿ-ಅಂಶಗಳು ಬದಲಾವಣೆಯ ಒಂದು ಗಮನಾರ್ಹ ಕಥೆಯನ್ನು ಹೇಳುತ್ತವೆ. 2014 ರಿಂದ, ವಾರ್ಷಿಕ ಒಳರೋಗಿಗಳ ದಾಖಲಾತಿಗಳು 1,723 ರಿಂದ 4,019 ರೋಗಿಗಳಿಗೆ ಏರಿಕೆಯಾಗಿವೆ, ಎಂದರೆ ಎರಡು ಪಟ್ಟಿಗಿಂತಲೂ ಹೆಚ್ಚಾಗಿವೆ, ಹಾಗೆಯೇ ಪ್ರಯೋಗಾಲಯದ ಪರೀಕ್ಷೆಗಳ ಸಂಖ್ಯೆಯು ಸುಮಾರು ಮೂರು ಪಟ್ಟು ಹೆಚ್ಚಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಸೂಕ್ಷ್ಮ ಜೀವವಿಜ್ಞಾನ (ಮೈಕ್ರೋಬಯಾಲಜಿ) ಪರೀಕ್ಷೆಗಳು ಇಪ್ಪತ್ತಕ್ಕೂ ಹೆಚ್ಚು ಪಟ್ಟು ವಿಸ್ತರಿಸಿವೆ. ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ, ಈ ಪ್ರಗತಿಗಳು ಒಮ್ಮೆ ಕೇವಲ ದೊಡ್ಡ ಕೇಂದ್ರಗಳಲ್ಲಿ ಮಾತ್ರ ಲಭ್ಯವಿದ್ದ ಅತ್ಯಾಧುನಿಕ ರೋಗನಿರ್ಣಯ ಸೇವೆಗಳನ್ನು ಸಮುದಾಯದ ಹತ್ತಿರಕ್ಕೆ ತಂದಿವೆ, ಇದು ಆಸ್ಪತ್ರೆಗೆ ಪ್ರತಿ ವರ್ಷ 10,000 ಕ್ಕೂ ಹೆಚ್ಚು ಹೊಸ ರೋಗಿಗಳನ್ನು ಆಕರ್ಷಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡಿದೆ.

ಅನೇಕ ಬಾರಿ ಪ್ಯಾರೆಟೊ ತತ್ವದಲ್ಲಿ (ಇದನ್ನು’80/20 ನಿಯಮ’ ಎಂದೂ ಕರೆಯಲಾಗುತ್ತದೆ. ಇದರ ಪ್ರಕಾರ, ಯಾವುದೇ ಕೆಲಸ ಅಥವಾ ವ್ಯವಹಾರದಲ್ಲಿ ಶೇಕಡಾ 80 ರಷ್ಟು ಫಲಿತಾಂಶಗಳು ಕೇವಲ ಶೇಕಡಾ 20 ರಷ್ಟು ಪ್ರಯತ್ನಗಳಿಂದ ಬರುತ್ತವೆ.) ಪ್ರತಿಫಲನವಾಗುವ “ಮ್ಯಾಥ್ಯೂ ಎಫೆಕ್ಟ್” (ಎಂದರೆ ಆರಂಭಿಕ ಯಶಸ್ಸು, ಸಂಪತ್ತು ಅಥವಾ ಜನಪ್ರಿಯತೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುವವರು ಕಾಲಕ್ರಮೇಣ ಇನ್ನೂ ಹೆಚ್ಚಿನದನ್ನು ಗಳಿಸುತ್ತಾರೆ, ಆದರೆ ಕಡಿಮೆ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು ಅಥವಾ ಹಿನ್ನಡೆ ಇರುವವರು ಮತ್ತಷ್ಟು ಹಿಂದಿಳಿಯುವ ಸಾಮಾಜಿಕ ವಿದ್ಯಮಾನ), ಸೀಮಿತ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು ಮತ್ತು ಬೆಂಬಲದೊಂದಿಗೆ ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿ ನಿರಂತರ ಬೆಳವಣಿಗೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವುದು ಎಷ್ಟು ಕಷ್ಟ ಎನ್ನುವುದನ್ನು ನಮಗೆ ನೆನಪಿಸುತ್ತದೆ. ಆದರೂ ಸಹ ಸತತ ಪ್ರಯತ್ನ, ಕ್ರಮೇಣವಾದ ವಿಸ್ತರಣೆ ಮತ್ತು ಸ್ಪಷ್ಟ ಮುನ್ನೋಟದೊಂದಿಗೆ, ಬೆಳವಣಿಗೆಯು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ವೃದ್ಧಿಯಾಗುತ್ತದೆ. ದಾನಿಗಳ ಬೆಂಬಲವೂ ಇದೇ ಮಾದರಿಯನ್ನು ಅನುಸರಿಸಿತು – ಆರಂಭದಲ್ಲಿ ಜಾಗರೂಕತೆಯಿಂದ ಕೂಡಿದ್ದರೂ ಸ್ಪಷ್ಟ ಸುಧಾರಣೆಗಳು ಮತ್ತು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಗೋಚರಿಸುತ್ತಿದ್ದಂತೆ ಅದು ಸ್ಥಿರವಾಗಿ ಬೆಳೆಯಿತು.

ಆದರೆ ನಿಧಾನವಾಗಿ, ಮಿಷನರಿಗಳು ಮೊದಲ ಬಾರಿಗೆ ಮಿಷನ್ ಆಸ್ಪತ್ರೆಯನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸಿದ ಮೂಲ ದೃಷ್ಟಿಕೋನಕ್ಕೆ ನಾವು ಮರಳಬೇಕಾಗಿದೆ: “ಅವನು ಗುಣಪಡಿಸುತ್ತಾನೆ, ನಾವು ಸೇವೆ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ”.

ಇದು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಪರಿಪೂರ್ಣವಾದ ಚಿತ್ರಣವಲ್ಲ. ರಾಜಕೀಯವು ಇಂದಿಗೂ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿದೆ. ಸ್ಪರ್ಧೆಯು ಹೆಚ್ಚುತ್ತಲೇ ಇದೆ. ಪ್ರತಿಯೊಂದು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲೂ ಲೋಪದೋಷಗಳು, ಹತಾಶೆಗಳು, ವಿಳಂಬಗಳು ಮತ್ತು ಕಠಿಣ ದಿನಗಳು ಇರುತ್ತವೆ.

ಆದರೆ ಬಹುಶಃ ಅದೇ ನಿಜವಾದ ಚಿತ್ರಣ.

ಕಥೆಯು ಪರಿಪೂರ್ಣತೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಅಲ್ಲ, ಆದರೆ ಪರಿಪೂರ್ಣತೆಯನ್ನು ಪ್ರಗತಿಯ ಶತ್ರುವನ್ನಾಗಿ ಮಾಡದಿರೋಣ.

ಇಂದು, ಆಸ್ಪತ್ರೆಯು ಕೇವಲ ಇತಿಹಾಸದ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಬದುಕುತ್ತಿಲ್ಲ. ಅದು ಸುಮಾರು ಒಂದು ಶತಮಾನದ ಹಿಂದೆ ಯಾವ ಮನೋಭಾವವನ್ನು ಇಟ್ಟುಕೊಂಡು ಪ್ರಾರಂಭವಾಗಿತ್ತೋ ಅದನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸಿಕೊಂಡು ಹೋಗುತ್ತಲೇ ಹೊಸ ಪ್ರಸ್ತುತತೆಯನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುತ್ತಿದೆ. ಇದರ ಕಥೆಯು ಅತ್ಯಂತ ದೊಡ್ಡ ಆಸ್ಪತ್ರೆಯಾಗುವುದರ ಬಗ್ಗೆ ಅಲ್ಲ. ಇದು ಅಂಥ ಆಸ್ಪತ್ರೆಯು ಮತ್ತೊಮ್ಮೆ ಅತ್ಯಗತ್ಯವಾಗುವುದರ ಕುರಿತಾಗಿದೆ.

ಮತ್ತು ಪ್ರಾಯಶಃ ಅದುವೇ ಭಾರತದಲ್ಲಿ ಮಿಷನರಿ ಆರೋಗ್ಯ ಸೇವೆಯ ನಿಜವಾದ ಭವಿಷ್ಯವಾಗಿದೆ – ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ದೈತ್ಯ ಸಂಸ್ಥೆಯೊಂದಿಗೆ ಕುರುಡಾಗಿ ಸ್ಪರ್ಧಿಸುವುದಲ್ಲ, ಬದಲಾಗಿ ಸಮುದಾಯಗಳನ್ನು ಎಷ್ಟು ಆಳವಾಗಿ ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಎಂದರೆ ಅವರು ನೀವಿಲ್ಲದ ಜೀವನವನ್ನು ಕಲ್ಪಿಸಿಕೊಳ್ಳಲೂ ಸಾಧ್ಯವಾಗಬಾರದು.